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管理者梯队建设是企业的发展大计

来源:天元鸿鼎管理咨询  作者:赵璐  时间:2012-04-21

企业要确保长期健康的发展,优秀的管理者不可或缺。管理者也许是企业未来的创造者,也许为企业的长期发展确立了正确的指导思想,也许为企业创建了优秀的企业文化,也许为企业建立了严格的管理制度和良好的用人机制。任何企业的发展都不可能一帆风顺,重要的是当企业经营陷入困境时,管理者能以其接触的经营管理能力刺激变革,力挽狂澜。在众多的企业管理课题中,还有什么比培养建设未来管理团队更重要呢?

不论什么行业哪个领域,都需要团队协作完成工作,单靠企业领导者单打独斗是不可能实现企业的规模化发展。所以在企业管理中领导者最重要的任务是发展员工的能力,重视人才发展。管理梯队就是由发现、培养普通员工到管理人员,再逐步培养成为一线经理、总监等核心管理岗位接班人。但是能力与岗位的匹配,特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配,一直是个难以解决的管理问题。很多企业投入大量的资源进行领导力开发,却由于缺乏合理的开发架构、备选人的认知能力、管理者缺乏选拔人才的技能、人力资源工作重点错位等各种客观原因出现问题。随着职位晋升,需要管理者在领导技能、时间管理和工作理念方面实现转型。

当前,中国企业在领导梯队建设方面主要存在四类问题。

“临时抱佛脚”,平时重视不够、投入不足,一旦机遇来临,各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘,只好求助“猎头公司”,但“空降兵”毕竟有限,企业常常错失成长的良机。

“无从下手”,领导虽然重视,但人才培养观念落后、方法欠佳、不得要领、收效甚微,大多数企业都没有建立领导人才“胜任能力模型”,甚至不清楚自己到底需要什么样的人才,更谈不上如何培养了。

“拔苗助长”,这类现象在高成长企业比比皆是,常常“士兵当作排长用,排长当作连长用,连长当作团长用”,导致管理问题层出不穷,战略执行难以到位。

“重事轻人”,企业过于重视领导人才的业务能力,忽略了带队伍的能力,忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”。即使担任领导,仍然是“业务员思维”,凡事亲力亲为,不善识人用人、授权赋能、激励人心,不能培养出优秀的下属,只能贡献业绩,不能贡献人才。

被誉为“世界头号经理人”的杰克·韦尔奇在其自传中以“人的企业”、“再造克罗顿维尔,再造GE”两个章节专门谈到人才对于GE基业长青的关键作用,可以毫不夸张地说,领导梯队建设是这家世界最受尊敬企业基业长青的全部秘密,在其100多年的发展中,9位CEO都是自己内部培养出来的。中国企业“教父”柳传志先生总结联想的管理三要素是:“建班子、定战略、带队伍”,其中两个要素是“人”,可见卓越的企业都是“以人为本”的。一位伟大的企业家也曾说过:判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任时公司的业绩,更重要的是看他离任后公司的发展,而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。

在企业内部发掘和培养管理人才,要作为管理者日常工作事项。从员工成长为企业高级管理人员一般需要经历几个阶段,每个阶段都是一次重大的转折,企业和个人都面临着机遇与挑战。从这个破茧成蝶的过程中来总结路径,为企业进行管理梯队建设提供些许参考。

第一阶段,自我管理到初级管理。处于员工阶段的工作是个人贡献者,无论在什么岗位上,对个人能力的要求主要是专业与职业。如果员工能够熟练胜任工作并遵循企业价值观,就可以作为提升对象担任初级管理职务。领导工作的历程通常是从初级管理开始的。工作出色的人不愿意改变固有的工作方式,被提升后工作方式却没有实现相应的转变,还是以员工的思维来做事。所以,在塑造管理者的第一个阶段,应该让其认识到需要掌握的技能,包括工作计划、分配工作、知人善任、人员激励、经验辅导、绩效评估。在初级管理岗位上要学会如何管理时间,不仅能够完成自己的工作,同时能够帮助其他人完成工作。不能把所有的时间都用来救火或等待机会。

第二阶段,初级管理到管理者管理。管理者管理区别于初级管理的重要特点就是工作内容变成纯粹的管理,不再需要直接做出个人贡献;还有就是要用全局性的战略眼光来看待问题,不能局限于个人利益和部门利益。如果初级管理者没有实现在工作能力、时间管理和工作理念上的转型就被提升到纯粹的管理者岗位,就无法实现选拔初级管理者、分配管理工作,导致上下级管理不通畅,阻碍管理流程。

第三阶段,管理人员到管理职能部门。从表面上看,人员管理和部门管理的工作很相似,实际上存在一些显著的差异。前者是部门总监,后者是副总经理,同时主管几个相关部门需要跨越两个层级与员工沟通,因此需要培训新的沟通技巧。此外,还必须管理自身专业以外的其他工作,这就需要懂得专业以外的工作,而且学会评估其价值。管理职能部门需要向总经理汇报工作,全局意识显得更加重要,能够兼顾多个部门的需求与利益,能够统筹规划,制定战略。这个阶段的管理者需要掌握两项新的技能,一个是团结协作能力,一个是整合资源能力。由于工作内容增加时间分配比例的变化,就需要学会适当授权到下级管理者。

第四阶段,管理职能部门到管理事业部。这不是一个简单的战略型和跨部门思考,全权负责一个业务单元,不是只需要理解并和其他职能主管一起工作就行了。从副总经理到总经理的变化是,不再从部门的角度评估计划和建议方案,而是从盈利和长远发展的角度进行评估,为了获得成功需要改变先前的思考方式。在新的工作岗位上会有更多新的、不熟悉的工作,对于只有部门工作经验的人,总经理岗位意味着新的领域,突然之间的变化需要学会和适应管理不同的部门,熟练地与各方面的人员协同工作,敏锐地意识各部门的利益点,并清楚有效的与之沟通。在这个阶段更具有挑战的是如何兼顾未来3-5年目标的实现。更多的时间将被用于思考。

第五阶段,管理事业部到高层管理团队。管理好一项业务和管理多项业务有很大区别。事业部总经理关注的是自己亲自管理的业务,而同时主管多个业务的公司副总关注的是事业部总经理的成功。领导者的成功不是大部分功劳都归功于个人的成功,如果不关注他人的成功,就不能激励和支持下属管理者获得成功;如果不确信下级管理者具备完成工作的能力而亲力亲为,企业的领导流程就会被堵塞,企业副总对主管部门要么支持不够,要么干预过多,这是非常常见的管理问题。这个阶段要求领导者在四项关键技能上进一步提升:评估资金挑拨和人员配置、培养下级管理者、评估业务与投资组合策略、评估个人的核心能力。时刻掌握所处的状态和所有的资源,冷静客观进行分析与判断。

第六阶段,高层管理者到领导者。这一提升更多的集中在经营理念而不是管理技能方面。企业的领导者必须了解自己的角色和职责,学会权衡舍取,重视外部关系。从战略到公司愿景的思考,从企业运营到业务发展的思考,领导者需要学会抓大放小,聚焦于公司全局性事物。更为关键的就是领导者必须团结一批业绩出众而又斗志昂扬的管理团队,通过各种沟通方式激励全体员工,激发企业内在动力。

在管理梯队建设始末,企业自身都扮演着“伯乐”,要想形成一套有效的建设方法,与企业的愿景、战略、领导力、人力资源规划、人力资源管理体系、流程、沟通等各个环节的完整、顺畅都分不开,只有着眼全局统筹兼顾,才能看到管理之树结出的丰硕果实。

 
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